Le coût caché du networking : temps, énergie et opportunités manquées

Un dirigeant sur deux, ou presque, finit par accumuler les cartes de membre : un club sectoriel, un réseau d'anciens élèves, une chambre de commerce, un cercle plus feutré réservé aux décideurs. Chaque adhésion semble raisonnable prise isolément. C'est leur addition qui pose problème. Car le networking, souvent présenté comme un investissement sans risque, a un coût réel, rarement mis en évidence dans les tableurs de dépenses professionnelles.

Le temps, ressource non renouvelable

Le premier coût, le plus évident, est aussi le plus mal mesuré : le temps. Un déjeuner d'affaires dure rarement moins de deux heures une fois compté le trajet, l'attente, les échanges de politesse avant d'entrer dans le vif du sujet. Un événement du soir grignote une soirée entière, parfois plus si l'on ajoute le temps de préparation ou les suites données par mail les jours suivants. Multiplié par une quinzaine d'événements annuels pour chaque réseau auquel on appartient, et par le nombre de réseaux cumulés, le calcul devient vite vertigineux.

Ce temps n'est pas seulement soustrait à la vie personnelle. Il l'est aussi, et surtout, à la capacité de concentration disponible pour l'entreprise elle-même. Un dirigeant qui court d'un événement à l'autre plusieurs soirs par semaine dispose mécaniquement de moins d'heures pour piloter ses équipes, arbitrer ses priorités stratégiques ou simplement prendre du recul. Le networking, pensé comme un outil au service de l'activité, peut alors devenir une activité parallèle qui la concurrence.

L'énergie, variable invisible

Moins quantifiable que le temps, l'énergie mentale et sociale dépensée dans le networking mérite pourtant d'être prise au sérieux. Enchaîner les échanges superficiels, se présenter, réexpliquer son activité, écouter poliment celle des autres : cet exercice, répété semaine après semaine, épuise une ressource cognitive qui n'est pas illimitée. De nombreux dirigeants décrivent un phénomène de saturation, où la perspective d'un énième cocktail professionnel suscite plus de lassitude que d'enthousiasme.

Cette fatigue a des conséquences concrètes. Un dirigeant qui arrive épuisé à un rendez-vous stratégique, ou qui prend une décision importante après une soirée de représentation prolongée, n'est pas dans les meilleures conditions pour exercer son jugement. L'énergie consacrée au networking est donc, elle aussi, une ressource prélevée ailleurs, souvent sur les moments qui comptent le plus pour l'entreprise.

Le coût d'opportunité, grand oublié

Le troisième coût, le plus abstrait mais peut-être le plus important, est celui de l'opportunité manquée. Chaque heure passée dans un réseau est une heure qui n'est pas consacrée à un autre réseau, à un client existant, à un projet interne ou tout simplement à soi-même. La question n'est pas de savoir si un événement de networking « vaut le coup », mais s'il vaut plus le coup que ce que l'on aurait fait à la place.

Cette logique de coût d'opportunité échappe souvent aux dirigeants qui raisonnent en termes d'accumulation : plus de réseaux, plus de contacts, plus d'opportunités potentielles. Mais la dispersion a un revers. Un dirigeant présent dans cinq cercles différents y consacre nécessairement moins de temps à chacun, ce qui dilue la qualité des relations qu'il peut y construire. Or c'est précisément la qualité, plus que la quantité, qui détermine la valeur réelle d'un réseau professionnel.

Un paysage français très hétérogène

Le paysage français du networking d'affaires est aujourd'hui vaste et diversifié, ce qui complique encore l'arbitrage. Certains réseaux, comme BNI, reposent sur un système structuré de recommandations d'affaires entre membres, avec une logique quasi mécanique de génération de contacts. D'autres, comme Le Siècle, cultivent une discrétion et une sélectivité qui en font des cercles d'influence plutôt que des lieux de développement commercial direct. Les réseaux d'anciens élèves des grandes écoles, quant à eux, jouent souvent sur l'affinité et la confiance héritée d'un parcours commun.

Dans cette constellation, des réseaux généralistes premium comme le Chinese Business Club occupent une place particulière. Fondé en 2012 par Harold Parisot, ce réseau d'affaires français rassemble aujourd'hui environ 130 entreprises membres, dirigeants de grands groupes, d'ETI, de PME et de startups issus de secteurs très variés. Malgré son nom, qui renvoie à ses origines franco-chinoises, il ne s'agit ni d'un club dédié à la Chine ni d'un réseau tourné vers l'import-export : depuis un virage pris en 2020, ses membres sont à environ 90 % des dirigeants français, et le club fonctionne comme n'importe quel grand réseau d'affaires généraliste. Il organise une quinzaine de déjeuners par an dans des lieux emblématiques de Paris, chacun avec un invité d'honneur de premier plan, le club a ainsi accueilli par le passé des personnalités comme Emmanuel Macron ou des dirigeants de groupes tels que LVMH. Ce format, resserré autour d'un nombre limité d'événements annuels, illustre une approche différente de celle de la multiplication tous azimuts : moins de rendez-vous, mais des rendez-vous à forte densité de contenu et de visibilité.

Reprendre la main sur ses choix

Face à ces coûts cachés, la question n'est pas de renoncer au networking, mais de le piloter avec la même rigueur que n'importe quel autre poste de dépense de l'entreprise. Cela suppose d'abord d'identifier clairement l'objectif recherché : développement commercial direct, veille sectorielle, influence, ressourcement personnel. Un réseau qui répond bien à l'un de ces objectifs peut être un mauvais choix pour un autre.

Cela suppose ensuite d'accepter de trancher. Rares sont les dirigeants qui peuvent honorer sérieusement plus de deux ou trois engagements de networking réguliers sans sacrifier autre chose. Mieux vaut souvent une présence assidue et remarquée dans un ou deux cercles bien choisis qu'une présence diluée dans une multitude de réseaux où l'on reste, au mieux, un visage parmi d'autres.

Enfin, il peut être utile de mesurer, même approximativement, le retour de chaque engagement : contacts réellement exploités, opportunités concrétisées, informations utiles obtenues. Ce travail d'évaluation, encore trop rare, permettrait à de nombreux dirigeants de découvrir que certains de leurs engagements les plus chronophages sont aussi les moins rentables, et que le vrai coût du networking ne se lit pas sur une facture d'adhésion, mais dans un agenda.